(2004年9月12―23日)根据批准的考察计划任务，赴丹麦哥本哈根参加了国际咨询工程师联合会（FIDIC）2004年年会(9月12日至16日)。中国通信企业协会通信设计施工专业委员会作为副团长单位，派代表加入中国工程咨询协会为团长单位的中国代表团参加了会议；会议组委会还组织会议代表考察了相关的工程项目(9月17、18日)。本着一方面了解国际上工程咨询业的发展动态，学习先进的业务理念和方法；另一方面宣传我国通信信息建设成就，展示中国工程咨询业形象，增进与国际同行的交流与合作。按批准的考察计划任务，我们还赴瑞士国际电信联盟（ITU）访问(9月19、20日)；虽然时间紧，但内容丰富，任务重、效率较高，基本达到了预期的目标，现将主要情况简要报告如下：
一、FIDIC年会会议概况
来自近60多个国家和地区的成员协会约350多位正式代表出席了会议。本届FIDIC年会主题为“工程咨询由职业转向事业”，大会邀请世界银行、亚洲开发银行的官员以及英国ARUP、加拿大STANTEC、荷兰Fufro等世界知名工程公司的高层人士到会，分别以“基础设施投资中的工程咨询”、“公司发展与赢利并举”、“所有制形式与人力资本投入”等为题发表演讲和参与讨论。
除大会技术论坛作为年会的特色和传统项目外，本届FIDIC年会还并行安排了10个专题研讨会和青年咨询工程师论坛(我专业委员会闪宁同志参加了该论坛活动)，主要涉及行业的一些热点问题和战略问题，如咨询机构的国际化、发展中国家咨询工程师面临的挑战、公司规模、公司的竞争能力测试、如何保证工程可持续性、咨询工程师素质和形象提升等，内容十分注重实际，研讨形式自由，气氛活跃。另外，大会还邀请中国工程咨询协会佘健明会长、解绍璋副会长和北京市发展和改革委员会刘志副主任发表讲话。
二、中国通信企业协会代表团的活动及主要收获
参加会议的中国通信企业协会代表们充分利用这次难得的机会，积极参与FIDIC大会论坛和各个专题研讨会，就国际咨询业的发展、咨询项目的运作和管理、咨询机构的经营组织、咨询人员的素质和培训等，与国际同行开展交流，学到了很多国外先进的项目咨询理念和经验，同时也扩大了中国工程咨询业的影响。
（一）2004年9月11日在北京德宝饭店召开了出国准备工作会，详细商讨了需要考察了解的具体内容提纲以及出国考察的注意事项。考察团一行六人(团组成员名单附后)于2004年9月12日经芬兰赫尔辛基转机前往丹麦哥本哈根。
（二）中国工程咨询业的行业管理经验登台亮相，引起关注。在“高素质的咨询工程师――提高咨询工程师的素质和形象的新观点”专题研讨会上，中国工程咨询协会解绍璋副会长做了题为“中国注册咨询工程师制度”的报告，从设立的目的、资格条件、考试、注册、继续教育、执业管理等，全面介绍了目前中国推行的注册咨询工程师（投资）执业资格制度。解副会长生动简洁的报告引起了与会代表的兴趣，纷纷提问，并与在场的其他中国同行进行交流和探讨。
（三）为北京2005年FIDIC年会宣传造势，成为本届年会一大亮点。参加本届FIDIC年会还有一项特殊的任务，就是宣传2005年在北京举行的FIDIC年会。
（四）与有关方面频繁接触和会谈，开展了富有成效的工作。从9月16日开始，代表团进行哥本哈根城市建设考察，考察了丹麦到瑞典的跨海大桥9月21日对FIDIC总部访问，拜访了秘书长与即将继任的执行委员会主席。总部仅有不到200平方米的办公用房，座落在日内瓦机场附近的世贸中心2号楼2层，秘书处工作人员约10人，从主席到秘书长和秘书处各工作人员都在紧张有序的忙于个人的工作，体现了效力与节俭，协会按企业模式运作。9月22日在苏黎士拜访了安博格（Amberg）工程公司，就国外工程咨询公司如何运作，工程咨询公司是否需要上市，哪种体制较好等问题进行了广泛的讨论。
（五）访问国际电联(ITU)电信标准化局(TBS)。按照考察计划，代表团前往日内瓦国际电联总部，访问了国际电联电信标准化局(TBS)局长赵厚麟。就国内通信咨询企业如何进入国际通信市场、国内通信企业如何紧跟国际电信标准，并着重就中国通信企业如何努力参与制定国际电信标准进行了深入的探讨。
三、体会与启示
FIDIC组织成立于1913年，近百年来，该组织指导全球工程咨询业在工程建设项目的规划设计、投资决策、项目管理和工程纠纷的解决等方面发挥了非常重要的作用，得到各国和众多国际组织的广泛认同。我国工程咨询业成长历史短，加入该组织也不足10年时间，是一个年轻的成员。我国工程咨询业与其他经济发达国家工程咨询业相比还有明显的差距。在FIDIC组织的执行委员中目前还没有中国的席位，在国际工程咨询界尚不能发挥重要的作用。这些与目前我国的经济规模和发展速度都是极不相称的，为此需要加快我国工程咨询业的健康发展和队伍的实力建设：一是规范我国工程咨询市场，加强行业自律，加快我国工程咨询业发展的步伐。尽管我国的工程咨询业起步较晚，但我国改革开放以来经济建设的迅猛发展为国内咨询业提供了大好的发展机遇。为了抓住机遇，加快工程咨询业发展步伐，应不断规范我国的咨询市场，加强政府的宏观调控，加强行业自律组织建设，培育公平竞争的市场环境，强化咨询机构和咨询人员的责任意识、风险意识。二是积极推动工程咨询界的国际交流活动，学习借鉴国外先进经验，努力缩小我国工程咨询业与世界水平的差距，在国际工程咨询界发挥重要的作用，我们应融入国际工程咨询大环境中，充分利用各种机会，加强与国外同行的交流，学习借鉴国外先进的咨询经验和运作技术，并争取在尽短的时间内在FIDIC组织中争取到执委的席位。三是中国的投资规模和基本建设规模为工程咨询业提供了巨大的市场，我国的工程咨询单位要抓住机遇，迎接挑战，敢于竞争，在竞争中完善和发展自己。中国改革开放以来的经济和社会发展所取得的成就是举世瞩目的，无论是包括通信信息工程在内的工程建设领域，还是科技、教育、金融、消费等领域都已经成为全球公认的重要市场。中国的发展需要世界的参与，中国工程咨询业的发展也需要引进国外咨询机构的先进技术和理念。在本次年会上，国外代表对中国咨询市场都表现出浓厚的兴趣。我们应加强工程咨询行业的开放力度，迎接国外有实力的知名咨询机构来中国执业，为我国的咨询机构提供参与国际竞争的环境，将有助于提高我国工程咨询行业的整体水平，也将有助于工程建设咨询业走向世界。
通过参加本届丹麦FIDIC年会中我们还得到以下几点启示：
（一）我们认为咨询业(包括工程项目前期咨询、工程项目可行性研究、工程设计、施工监理、合同管理、项目后评估、招投标技术咨询等)由原来的局部专业咨询逐渐变为工程的全过程(全方位)咨询是当今全球咨询业的发展趋势，涉及一体化项目(交钥匙工程)交付的意义及优势，咨询工程师(单位)、建设者与承包商如何密切合作，以及风险管理问题。首先，一体化项目交付对项目整体效益是有好处的，有助于实现咨询和建设质量的高水平，降低索赔频率，集中力量加强风险管理，降低成本和缩短建设时间，为项目所有者(业主)提供长期担保，提高建设效率与建设能力，培育创新性精神，促进工程咨询业的整体素质提高。
1、一体化项目交付将促使咨询单位由单一的专业服务向多个综合业务领域方面发展，从而实现自始至终的项目咨询服务，该“终”可能是设计寿命的结束，而不是设施建设周期的结束。特别是在交付工业项目时，业主主要关心的是生产能力的立即交付而不希望发现项目参加各方为项目出现问题而纠缠不清，业主希望对项目交付有关各方积极合作，共同努力以有效、迅速和经济地解决问题。并强调不能单纯依据报价来确定中标者，而是以建设周期内成本最小化和信誉来确定。
2、咨询工程师(单位)是商业合作伙伴，要具备合作精神与团队精神，如设计者不仅要完成设计工作，而且也要积极参与解决施工过程中出现的设计问题，一体化项目交付要求有关各方共同为项目的成功负责，合作与支持将实现企业效益的最大化。承包方也应具备合作精神与团队精神。项目承包方必须满足业主的质量要求；现代大型建设工程，需要周密而复杂的进度计划。一个明智的业主不是关心项目建设的投资，而是关心在其拥有期间的设施建设、运营、维护和更新等方面的全寿命成本。无论是业主操作这些设施与否，全寿命周期的操作成本将非常重要。
3、增进咨询工程师(单位)、业主与承包商之间的合作。项目设计建设模式与设计建设运营项目交付模式对于设计工程师(单位)是一种挑战，一是职能由详细的设计过渡到全过程咨询，项目的核心，解决方案的实时参与者，而不再是旁观者，不再强调严格执行设计要求。该种模式可以降低项目成本，实现项目的协调交付，减少了法律纠纷或索赔。
4、一体化项目交付的优点表现为一体化可以提高生产效率和降低成本，原因是一体化项目交付可以增进项目参与者之间的合作，易于调动各方积极性，避免相互“设防”和磨擦，减少索赔，改进计划，从而提高建设效率和质量。
综上所述，我们建议政府主管部门在国内加速推行“交钥匙”(一体化项目)工程项目建设模式，更加有利于在工程建设方面与国际接轨，促进“走出去”发展战略的实施。
（二）咨询工程师(单位)须与业主和承包商密切合作，提高工作质量。在工程设计、招标及建设等方面仍存在不尽人意的问题，如咨询工程师也像承包商一样，必须为获得项目而竞争，要靠低价格，处境同执行方相似。为此，建议咨询工程师（单位）不要只将自己视为业主的代表，更应该与业主和承包商加强交流，使设计方与执行方的关系改善，须加强合作，提高效率。
（三）咨询企业(单位)通过合理的产权结构吸引和留住员工。全球咨询业处在一个激烈变化的时期，技术集中度越来越高，咨询市场全球化程度越来越高。业主也在迅速变化，对咨询成果业绩的要求越来越高。为满足上述变化，竞争对手正在进行重组和加速全球化进程，例如英国许多独立咨询公司已经被跨国集团兼并。然而，实现全球战略目标仍面临着一些矛盾，一方面要成为世界级、享有共同价值、企业文化和品牌的咨询公司，另一方面仍需要本地化管理、本地化专家、本地化应对措施和本地招聘员工。咨询业的竞争战略就是要提供全球化的多种关联服务，实现全球客户关系管理。服务战略应包括更多项服务，且相互之间关系密切，全球化战略要求业务的领域更广泛，“一体化”程度更高。需要更严格的财务会计和顾客关系管理，有效的组织结构，在人力资源、财力和业务技能等方面建立协调统一的系统，建立和尊重团队，并授予相应的权力。例如，咨询公司应满足业主的需要，为业主创造很高的价值。同时，咨询公司通过招工、培训及职业发展对人员进行投资。队伍是生命，必须通过共同的价值和对业主强烈的服务意识来形成队伍的凝聚力。咨询公司的领导层必须在公司内部创造一种能鼓励和开展创新的氛围。员工参与决策并享有相应的物质待遇可激励员工积极性和创造性。如果没有让员工拥有一定股份，那么就不可能在一个大集团内部激励员工。为此，工程咨询业不仅要招收综合素质好的员工，而且需要远见卓识的价值体系，良好的内部沟通，强烈的服务业主意识和股权式激励，才能激励和管理富有创造力的高素质员工队伍。建议通信信息咨询企业尽快改制为股份制公司，实现法人治理结构。
（四）咨询企业的健康发展，是取决于业务和利润同步增长的五条基本原则：一是公司要有好的发展远景，这是最重要的。发展远景、发展战略及相应的战略规划明确规定了公司的增长和利润率目标，使增长和利润率目标成为公司发展的推动力；二是公司要有良好的凝聚力，通过沟通使公司全体员工相互理解、信任和致力于公司的远景。三是要有必要的资源，有合适的人员和体制，必须有可持续的业务模式，完善的组织结构和训练有素、配备精良的员工队伍；四是要有效地执行战略规划，团队是规划执行的关键力量，包括团队管理、领导者要培育高素质的队伍并有效地使用队伍；五是加强风险管理，公司须承担风险，具备一定灵活性和适应性。
我们体会到：保持咨询业务增长与企业利润之间的平衡是要与时俱进，需要不断的反馈、测评。工程咨询公司就能够实现连续增长和实现赢利的健康发展。
（五）通过联合(联盟)手段实现咨询业务的国际化，从国内走向世界。“走出去”的主要作法：公司联合或兼并，满足财务、法律、业务与市场、员工素质等方面的要求。由于精诚合作，实现资源及能力共享，促进业务开展，巩固市场地位，改变公司形象，提高知名度，有利于吸引人才。咨询业是知识企业，成功取决于员工、技能和经验的商业流程以及公司的知识结构资本。知识结构包括数据、信息、知识、能力和经验。关键要通过IT技术建立知识管理系统实现知识共享，实现战略管理，促进员工与IT系统的交流。咨询服务质量不仅取决于公司信誉，而且更取决于工程咨询业能站在时代发展的前沿，掌握世界上最先进的知识和技能。目前咨询业经营环境不理想，财务状况不好，研发投资比其它行业要少，制约技术创新，影响咨询技能的提高。世界经济全球化促进了公司内部资源的跨国交流。通过联盟的形式获得商业成功的因素包括沟通、协调、合作、理解、公平对等和兼容。
“走出去”的困难包括语言障碍，各种风险，不适应国际业务的人员，对当地经验、文化与背景的缺乏理解，不懂当地法律法规，合同条款模糊，冲突解决机制差，沟通差，资金欠缺等。目前咨询业面临承担更多风险和盈利空间缩小的挑战，面临一些纠纷索赔的挑战，咨询业必须加强自身建设，采用最佳管理经验，提高执业能力。同时，市场的逐渐成熟将有利于建立真正的联盟关系，成功的合作就是利润。成功的联盟需要共同的发展目标，需要合作、信任和坦城，需要“互不谴责”文化，需要共同承担风险，需要共同的标准等等。我国的通信工程咨询企业在“走出去”的过程中，必须尽快吸收国际上的（FIDIC）先进经验，克服上述困难，才能真正落实“走出去”的发展方针。
（六）发展中国家咨询企业所面临的挑战，必须加强咨询企业管理和能力建设去迎接。发展中国家在员工招聘和咨询费收取方面缺乏透明程序及公平竞争；人力资源与公司结构调整、IT、质量管理及绩效管理，公司增长与可持续发展，主要挑战仍来自于员工、费用、财务、融资和环境。随着经济全球化步伐的加快，工程咨询市场全球化步伐也相应加快，工程技术进步也要求工程咨询技术进步加快，即业主要求越来越高；咨询业难度越来越大而利润率越来越低，工程咨询业界不仅激烈竞争且更需要合作；一是要强化创新和知识转化工作。作为将知识转化为实践(行动)的咨询业，要增强盈利能力，当前需要创新咨询方法和知识、推进知识共享、实现员工和公司网络间的良性互动等方面的挑战。二是要建立合适的组织架构。逐步将传统的母子层级关系的组织架构转化为网络式扁平构架；在网络式构架下融合一个新的公司，双方都可以获利，但要注意将网络组织协调成本控制在合理水平、多元化同时重点发展主业，以及为取得规模经济，投入资金使咨询公司的组织架构适度。三是要以自己特有的方式，形成规模经济。如应用将独有的咨询方法、软件、数据库、模型等；在咨询市场网络构建、技术开发、品牌建设和市场开拓等方面，进行投资；建设快捷的信息网络；共享管理资源和强化快速决策能力等。
总之，对规模问题需要进行全面、系统的分析。需要对成为小公司还是发展成为大公司进行“SWOT分析”----即优势、劣势、机遇和风险分析，做出合理的战略选择。我们通信工程咨询企业的管理层大部分都是由工程技术业务人员“自学”从事企业管理的，缺乏与国际接轨的管理经验，要想尽快“走出去”，就应该提升如上述各方面的咨询企业的内部的管理理念。
（七）积极建立国际业务网络，促进咨询公司全面发展。咨询业建立信誉的第一步是形成业务网络，该业务网络将通过共同开发业务能力来促进发展。通过国际合作和网络开发国际市场是咨询公司一项长远的发展战略，通过资源共享可以提高公司收益。协调合作伙伴利益关系的方法要有战略眼光和很强的能力。通过建立国际网络实现资源共享可以创造较大的利润，员工可以得到更加充分的发展机会；但是，建立国际网络也是存在风险的，由于国内市场营销很困难，也容易在员工中就忠诚度与职责方面发生混淆，易发生过度竞争导致利润下降的局面。良好的国际网络需要企业文化和国情相结合，需要清晰的长远战略规划及必要的投资和执行能力，需要建立有特色的品牌和企业内部文化，需要对核心员工进行合理组合，要有明确的内部工作规章制度支撑。需要共享诸如市场知识、管理经验、人力资源、项目管理等方面的“资产”，必须共同遵守一些最低标准(如指导原则、道德原则、目标等)。允许正反两方面的批评，在管理层和执行层方面要采取自下而上和自上而下的双向式管理。我们的通信咨询企业只有成为国际业务网络的组成部分，才能实现真正的“与国际接轨”。
在我国加入WTO以后，我们通信建设企业一方面要面对外资咨询业进入国内市场与我们争夺市场的问题；另一方面我们更加急切的落实中央“走出去”的发展战略，到海外开拓市场。只有了解世界，才能有条件走向世界，参加FIDIC年会和到境外与通信建设的同等交流考察是非常必要的，企业协会应该经常组织通信工程咨询企业和施工企业（施工承包商）出国考察，让企业管理者多了解国际通信建设市场动向，为企业提供服务。
另外，在我国的通信工程设计、施工、监理、咨询企业都是在计划经济阶段分开设置的，上述各企业很难独立承担国际惯例的“交钥匙”工程。我们认为，企业协会（设计施工专业委员会）有责任组织相关企业联合起来，共同走向国际市场。
