随着我国市场经济体制的逐步建立和迅速发展，通信建设工程市场竞争日益激烈，降低生产成本，对各类消耗进行监督控制，使施工项目实现保本赢利乃至获得利润最大化，从而在激烈的竞争中立于不败之地是企业生存和发展所必须考虑的问题之一。项目的成本控制贯穿于工程建设自招投标阶段到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在项目组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。为此，中国通信企业协会通信设计施工专业委员会就项目成本控制问题组织对多家施工企业进行了调研，同时派团赴德、法对项目成本管理的先进经验进行了学习与考察。
考察期间就项目管理组织结构、实行项目管理、项目核算、项目成本管理等专题与Huawei欧洲总部、ZTE驻法国分公司、Hamburg Livingston Globa仪表租赁公司等的多位专家、技术人员进行了座谈与研讨。
一、实行项目管理、项目核算
目前，众多施工单位都在延续过去传统的施工队管理模式。这种管理模式是以施工队为核算对象，一个施工队可能连续地完成若干工程项目，一个项目的施工资源逐步地转移到另一个项目，同时一个项目的资金也逐步地难以计量地转移到另一个项目，最后对施工队的阶段性工作业绩进行考核。这种管理考核模式是一种粗放型的管理，对施工队的业绩考核结果很难细致到项目，很难说清是哪个项目使得施工队盈利了或亏损了。为了清晰、准确地对工程项目进行核算，积累工程项目的单项成本资料，工程成立项目经理部，实行项目管理、项目核算是必由之路。实行项目管理，以工号为核算对象，记列项目台帐，不但可以确定项目的盈亏，更重要的是可以进一步分析工程管理中的得与失、对与错、功与过，为以后的工程管理积累成本控制方面的经验。
二、搞好成本预测、确定成本控制目标
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。使项目经理部在满足业主和施工企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。
三、加强项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
施工过程的成本管理，就是将施工准备阶段编制的施工成本计划落实到项目成本管理中，采取组织措施、技术措施、经济措施，对影响项目成本的各种因素加强管理，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围以内，随时检查成本计划的合理性，严格审查各项费用是否符合计划要求，计算、分析实际施工成本和计划施工成本之间的偏差，消除施工中的损失和浪费现象。施工企业应明确各级项目管理组织和各级管理人员的责任和权限，将成本控制的各项工作落实到人，保证施工项目成本开支有计划地控制。
四、正确处理质量、进度、成本之间的关系
通信建设工程项目施工过程中，项目经理部应把握好工程质量、进度与成本之间的关系，不能随意强调、夸大三者之间任何一方面的要求。如果刻意地强调工程质量，那么势必会减缓工程进度、增加工程的成本投入；如果刻意地强调工程进度，那么势必会降低工程质量的要求，同样也会增加工程成本的投入；如果刻意地强调降低工程成本，那么工程质量和工程进度都不会得到保障。因此项目经理部应客观地研究工程质量、进度、成本之间的关系，保证三者之间保持一种科学的协调关系，从中获得利润最大化。
五、加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理。在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。
成本管理要以施工合同为依据，合同措施在工程项目成本控制过程中尤为重要。合同措施包括参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔、分析不同合同之间的相互联系和影响以及对每一个合同作总体和具体分析等。
施工单位在工程项目合同谈判过程中，应认真分析合同条款，了解合同条款的具体内容，检查合同条款是否符合法律法规的要求、工程项目的具体特点要求。对于合同条款中不符合规定的内容应及时指出，以保证合同条款的内容合理、有效。对于在施工过程中商定的合同条款，项目经理部应在有效期内及时请建设单位进行确认，签署相关洽商记录，办理工程变更单。
对于工程项目施工过程中发生的索赔事件，项目经理部应及时提出索赔申请，并在有效期内办理工程索赔手续。对于与分包商之间的索赔事件，项目经理部应认真分析索赔是否成立、工程项目是否有必要进行变更。对于必须进行变更、索赔的工程项目，应及时办理，避免分包单位因不能及时得到变更手续而出现窝工的问题，从而导致项目经理部向分包商支付因此而发生的不必要的索赔费用。
项目经理部应认真研究工程建设项目中分包合同、采购合同、劳务合同等各类与施工有关的合同之间的关系，根据工程项目的需要、工程项目的进度要求分析合同的执行时间、执行期限、付款要求以及合同条款的具体内容，确保在工程项目需要时签订合同，在工程项目需要时供应材料、提供劳务，从而保证工程项目的资金在需要时予以拨付，避免资金使用费的浪费。项目经理部可以从合同措施方面节约工程项目开支，保证工程项目的成本计划得到落实。
六、提高测试仪表利用率，降低购置费
在施工资源配备中，测试仪表的使用时间应合理安排，既要保证测试工作能按期进行，又要保证不在施工现场长期存放仪表。由于目前通信工程中所使用的测试仪表都较昂贵，企业购置一套仪表就要花费几十万元甚至上百万元，而一个波分站2.5G系统的测试费用仅有两万元左右，因此项目经理部应设法减少现场滞留仪表的时间，使施工企业增加测试仪表的周转速度，减少仪表购置费用，从而可以使企业达到节约开支的目的。
对于使用率不高的设备及测试仪表，采用租赁方式也不失为降低成本的举措。对通信施工企业而言，最明显的，也是最大的成本投资就是购买大型设备和测试仪表的成本：新设备及仪表需要定期的维护、校准、保养与升级，以确保其正常运转；设备及测试仪表的维修管理因此需要投入大量的时间和人力，按国际惯例大约会占到采购成本的12%；设备仪表一经购买后就开始贬值，几年后，其剩余价值将远低于预期的评估价值。而仪器租赁使一切都简单化：避免了一切隐形支出（如后勤管理、剩余设备的管理、设备故障的损失、仓储、保险与保安、仪器老化等等）；可以及时交付使用，不妨碍企业运作，提高了工作效率； 能够很好地变通，可以随时终止或互换；具有强大的技术支持与完善的服务体制。租赁服务能够进行有效的成本控制，避免资金风险。
七、关于施工项目成本管理的体会
成本管理是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。项目成本控制是一项复杂的系统工程，工程项目在施工过程中的每一环节都要进行项目成本控制。成本核算过程与施工过程应同步进行，在时间上保持一致，只有这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，进而保证对工程项目进行有效的成本控制。
实施成本控制应结合工程具体情况进行，对工程项目建设活动中那些不经常出现的、但关键性的、对成本目标的顺利完成影响重大的问题，也必须予以高度重视。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成两种情况：一种是给后续的工程或作业带来不利影响；另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本还影响企业声誉。如机械、仪表维修费、检定费的片面强调节约，在短期内虽可降低成本，但可能造成未来的停工修理、检定，从而影响施工生产的顺利进行。
总的来说，通信建设项目的施工过程是一个动态的投入和产出的过程，通信建设企业只有及时、准确、科学、有效地做好施工项目成本控制，才能实现施工项目盈利最大化和成本最小化的目标，提高企业的社会效益和经济效益，从而获得可持续发展的源动力，促进企业的健康发展。
